Takt time là thời gian mà bạn luôn phải sản xuất chi tiết hoặc sản phẩm để đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng, takt time còn gọi là nhịp thời gian hay nhịp độ sản xuất. Takt time, đuợc tính bằng cách lấy thời gian làm việc trong ngày chia cho yêu cầu đặt hàng của khách hàng trong ngày, takt time được tính bằng giây hoặc phút, ví dụ khách hàng đặt 240 sản phẩm/ ngày và thời gian sản xuất là 480 phút/ ngày, takt time là 2 phút.
Khi đơn hàng tăng lên, takt time được cài đặt theo nhịp độ nhanh hơn, còn khi đơn hàng giảm takt time đuợc cài đặt với nhịp độ chậm hơn. Yếu tố chính để tính toán kế hoạch sản xuất mỗi ngày là tính thời gian takt time. Trong sản xuất công nghiệp, đặc biệt là các ngành sử dụng nhiều công nhân, để tạo ra sản phẩm theo yêu cầu khách hàng thì trước tiên phải có quy trình các bước công việc, sau đó cần tạo ra sự nhịp nhàng trong quá trình sản xuất, takt time được tính toán cân bằng các công đoạn từ đầu vào đến đầu ra. Takt time là một yếu tố mà thông qua nó doanh nghiệp có thể tác động nhằm thay đổi năng suất, đo lường và kiểm soát các lãng phí, mặt khác takt time lại chịu sự tác động của nhiều yếu tố sản xuất, nó vừa là vai trò giữ nhịp vừa là yếu tố chính cùng với cân bằng sản xuất (Heijunka) để áp dụng hệ thống kéo (Pull) một cách linh hoạt. Cần thời gian bao lâu để làm ra 1 sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, mà không sản xuất thừa (một dạng lãng phí) hoặc không trể kế hoạch giao hàng. Thay vì chỉ tập trung vào việc tối ưu hoá đầu ra mỗi quy trình là số sản phẩm trên giây, phút, takt time quan tâm làm thế nào cho dòng chảy với với mọi chi tiết trong quy trình đều có cùng một nhịp độ.
Takt time là một trong những yếu tố căn bản nhất của hệ thống Lean. Nó không chỉ là chiếc chìa khóa định hướng cho hoạt động kaizen bằng cách thúc đẩy bạn đạt được takt time với ít nguồn lực nhất và ít vấn đề có thể xảy ra nhất ( không thể giữ được thời gian takt time nếu bị dừng chuyền hoặc tái chế hàng ). Takt time có ý nghĩa tác động lớn đến việc bạn đầu tư nguồn lực của mình, ví dụ hoạt động của một ngành bưu điện phân loại thư để giao hàng, họ đầu tư lớn về mặt bằng và máy móc nhưng chỉ làm việc ở đỉnh điểm là 2 giờ / ngày với 3% sai hỏng và 15% không giao hàng đúng thời gian (OTD). Quan điểm takt time là cở lô nhỏ hơn, đầu tư linh hoạt hơn, dể kiểm soát hơn. Tương tự, takt time có thể ảnh hưởng đến công nghệ, dụng cụ, supply chain và tất cả lãnh vực sản xuất công nghiệp khác.
Takt time là một nhận thức khó giải quyết. Đầu tiên, giờ làm việc chính thức mỗi ngày là gì? Ta có thời gian nghĩ không? Thời gian dừng máy? Chuyển đổi nhanh? Ngày lễ tết? Số lượng khách hàng yêu cầu mỗi ngày là bao nhiêu? Nếu nó thay đổi luôn luôn – ta phải thay đổi takt time mỗi ngày chăng? Có phải giao hàng đúng lúc là hoàn thành chính xác yêu cầu của khách hàng? Nhưng nó tác động lên sản xuất cái gì nếu ta làm theo nó?
Vấn đề Takt time là gì?
Vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết là cái gì ? Takt time là trọng tâm của sản xuất Lean, là sản xuất với nguồn lực tối thiểu qua việc duy trì cân bằng khối lượng, làm việc với sự linh hoạt cao độ. Nhận định chung ( thường đúng) là tuy khách hàng thường thay đổi về chủng loại hàng hoá, số lượng đặt hàng tổng thể vẫn ổn định. Trước tiên, số lượng đặt hàng liên quan tiến trình tiêu thụ và phân phối, nếu thay đổi thường xuyên thì cần làm mới quy trình khách hàng tiêu thụ và vì thế cần ổn định. Thứ hai, vì luật số lượng lớn được áp dụng và vì vậy, biến động liên quan toàn thể khối lượng sẽ nhỏ hơn bất cứ chi tiết sản phẩm nào. Takt time quân bình sự ổn định của toàn thể khối lượng, trong đó ta có thể làm bất cứ chi tiết sản phẩm nào tại bất cứ lúc nào để hoàn tất đơn hàng.
Công nghiệp Lean ít lãng phí vì nó quản lý sự mâu thuẩn cố hữu của Takt time dựa trên sự quân bình số lượng và yêu cầu spot từng sản phẩm trên cơ sở phối trộn linh hoạt. Trong ý nghĩa này, việc đầu tiên ta cố gắng giải quyết là cân đối toàn thể khối lượng và do vậy giữ takt time cố định nếu được. Nhưng biến động thực theo yêu cầu của khách hàng là gì? Về sự hổn loạn tài chính? Về sự tái khủng hoảng? Động đất? Vâng đúng là có nhiều cách linh hoạt đầu ra mà không cần thay đổi takt time:
1.Tồn kho: giả định là khối lượng thay đổi của đơn hàng vẫn lập lại, chúng ta có thể nối kết với takt time vì cái mà khách hàng không mua hôm nay, họ sẽ mua ngày mai và ngược lại.
2.Ngày làm việc ngắn hay tăng ca: bạn không thể làm việc một ngày rồi thì huấn luyện công nhân hay kaizen một ngày, hay dừng một ca cuối tuần.
3.Thêm hoặc bớt ca: đây không phải là việc bạn có thể làm dễ dàng, nhưng có thể sắp xếp được.
Vấn đề là khi yêu cầu của đơn hàng mới tăng lên, chúng ta có thể mở rộng thời gian ramp up trong lúc gỉam mã hàng cũ và duy trì cân bằng thời gian takt time. Hiện nay, một ý tưởng được công nhận là cả mã hàng mới và cũ đều được sản xuất trên cùng một line, với cách này Lean ít lệ thuộc vào vốn hơn sản xuất cổ truyền luôn thêm thiết bị phương tiện cho mỗi đơn hàng mới.
Nghịch lý Takt Time
Có nhiêu trường hợp bạn muốn cân nhắc khi thay đổi takt time. Ví dụ một xưởng thuộc hãng xe hơi Toyota đang trải qua khủng hoảng tài chánh, tái khủng hoảng và động đất. Trong năm đầu tiên khủng hoảng tài chánh, xưởng duy trì takt time và giảm sản xuất bằng cách rút ngắn thời gian làm việc. Rồi thì một GĐ xưởng đến Nhật, rất am hiểu thực hành TPS, nhận định xưởng khá yếu trong khả năng huấn luyện CNV và dẫn dắt Kaizen. Ông ta bắt buộc xưởng phải thay đổi 3-4 lần takt time trong một năm. Theo truyền thống là cứ một tháng xưởng lại thay đổi takt time một lần, tiêu chuẩn Toyota Nhật là mỗi tuần một lần. Vấn đề mà người GĐ mới cố gắng giải quyết là thích nghi với yêu cầu bằng cách học tập thay đổi.
Thay đổi takt time là một nổ lực lớn trong việc nhiều công đoạn phải cân đối lại nhịp độ sản xuất. Thay đổi takt time cũng có tác động lớn trong việc cung cấp vật tư, có thể kéo ở nhịp nhanh hoặc chậm hơn. Trong trường hợp này, cần phải huấn luyện lại tất cả công nhân trên chuyền và cân bằng lại các công đoạn. Thay đổi takt time lần đầu tiên là rất cực nhọc, với nhiều vấn đề về chất lượng hàng kém phẩm phải bù đắp khi kiểm tra, vấn đề thao tác, động tác …. Điều cần thiết là quản lý xưởng phải làm việc với nhóm trưởng, tổ trưởng và công nhân để cùng nhau
học tập cách ứng phó với sự thay đổi takt time. Và khi thay đổi takt time lần thứ tư sẽ không có sự bế tắc nào.
Chúng ta có cần thay đổi takt time không? Đây là câu hỏi chính của Lean, và là một nghịch lý. Một mặt chúng ta muốn tránh thay đổi takt time càng nhiều càng tốt để ổn định chuyền. Ví dụ, cùng một xưởng, khi gặp phải thiếu hụt vật tư, BTP, thay vì sử dụng hết rồi dừng chuyền, tốt hơn là ta nên lập kế hoạch dừng chuyền để cân đối tác động của cung ứng vật tư, không thay đổi takt time có
thể xem như để đối phó với trường hợp này. Mặt khác, takt time là cần thiết để gắn kết với yêu cầu của khách hàng và điều chỉnh tốt nguồn lực trên line – vì thế takt time cần phải được thay đổi thường xuyên để khuyến khích kaizen.
Không có câu trả lời trực tiếp vấn đề khác hơn là “tại sao”? Và rồi “tại sao” lần nữa ? Tại sao bạn cần phải thay đổi takt time ? Bạn đang cố gắng đạt tới điều gì? Điều mà Lean rất muốn bạn làm là nâng cao hiểu biết sâu sắc về năng lực sản xuất, ở đây có những câu hỏi chính chúng ta cần tự hỏi mình, vì thế bạn nên tiếp tục đào sâu: đây là câu hỏi tuyệt đối đúng kể cả khi câu trả lời còn xa với sự mong đợi. Vấn đề nào chúng ta đang cố giải quyết qua việc thay đổi takt time? Lơi ích gì mà chúng ta mong chờ? Vấn đề nào chúng ta sẽ gặp phải? Làm thế nào chúng ta thay đổi takt time cùng với công nhân, chứ không phải chống lại họ?
Khi đơn hàng tăng lên, takt time được cài đặt theo nhịp độ nhanh hơn, còn khi đơn hàng giảm takt time đuợc cài đặt với nhịp độ chậm hơn. Yếu tố chính để tính toán kế hoạch sản xuất mỗi ngày là tính thời gian takt time. Trong sản xuất công nghiệp, đặc biệt là các ngành sử dụng nhiều công nhân, để tạo ra sản phẩm theo yêu cầu khách hàng thì trước tiên phải có quy trình các bước công việc, sau đó cần tạo ra sự nhịp nhàng trong quá trình sản xuất, takt time được tính toán cân bằng các công đoạn từ đầu vào đến đầu ra. Takt time là một yếu tố mà thông qua nó doanh nghiệp có thể tác động nhằm thay đổi năng suất, đo lường và kiểm soát các lãng phí, mặt khác takt time lại chịu sự tác động của nhiều yếu tố sản xuất, nó vừa là vai trò giữ nhịp vừa là yếu tố chính cùng với cân bằng sản xuất (Heijunka) để áp dụng hệ thống kéo (Pull) một cách linh hoạt. Cần thời gian bao lâu để làm ra 1 sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, mà không sản xuất thừa (một dạng lãng phí) hoặc không trể kế hoạch giao hàng. Thay vì chỉ tập trung vào việc tối ưu hoá đầu ra mỗi quy trình là số sản phẩm trên giây, phút, takt time quan tâm làm thế nào cho dòng chảy với với mọi chi tiết trong quy trình đều có cùng một nhịp độ.
Takt time là một trong những yếu tố căn bản nhất của hệ thống Lean. Nó không chỉ là chiếc chìa khóa định hướng cho hoạt động kaizen bằng cách thúc đẩy bạn đạt được takt time với ít nguồn lực nhất và ít vấn đề có thể xảy ra nhất ( không thể giữ được thời gian takt time nếu bị dừng chuyền hoặc tái chế hàng ). Takt time có ý nghĩa tác động lớn đến việc bạn đầu tư nguồn lực của mình, ví dụ hoạt động của một ngành bưu điện phân loại thư để giao hàng, họ đầu tư lớn về mặt bằng và máy móc nhưng chỉ làm việc ở đỉnh điểm là 2 giờ / ngày với 3% sai hỏng và 15% không giao hàng đúng thời gian (OTD). Quan điểm takt time là cở lô nhỏ hơn, đầu tư linh hoạt hơn, dể kiểm soát hơn. Tương tự, takt time có thể ảnh hưởng đến công nghệ, dụng cụ, supply chain và tất cả lãnh vực sản xuất công nghiệp khác.
Takt time là một nhận thức khó giải quyết. Đầu tiên, giờ làm việc chính thức mỗi ngày là gì? Ta có thời gian nghĩ không? Thời gian dừng máy? Chuyển đổi nhanh? Ngày lễ tết? Số lượng khách hàng yêu cầu mỗi ngày là bao nhiêu? Nếu nó thay đổi luôn luôn – ta phải thay đổi takt time mỗi ngày chăng? Có phải giao hàng đúng lúc là hoàn thành chính xác yêu cầu của khách hàng? Nhưng nó tác động lên sản xuất cái gì nếu ta làm theo nó?
Vấn đề Takt time là gì?
Vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết là cái gì ? Takt time là trọng tâm của sản xuất Lean, là sản xuất với nguồn lực tối thiểu qua việc duy trì cân bằng khối lượng, làm việc với sự linh hoạt cao độ. Nhận định chung ( thường đúng) là tuy khách hàng thường thay đổi về chủng loại hàng hoá, số lượng đặt hàng tổng thể vẫn ổn định. Trước tiên, số lượng đặt hàng liên quan tiến trình tiêu thụ và phân phối, nếu thay đổi thường xuyên thì cần làm mới quy trình khách hàng tiêu thụ và vì thế cần ổn định. Thứ hai, vì luật số lượng lớn được áp dụng và vì vậy, biến động liên quan toàn thể khối lượng sẽ nhỏ hơn bất cứ chi tiết sản phẩm nào. Takt time quân bình sự ổn định của toàn thể khối lượng, trong đó ta có thể làm bất cứ chi tiết sản phẩm nào tại bất cứ lúc nào để hoàn tất đơn hàng.
Công nghiệp Lean ít lãng phí vì nó quản lý sự mâu thuẩn cố hữu của Takt time dựa trên sự quân bình số lượng và yêu cầu spot từng sản phẩm trên cơ sở phối trộn linh hoạt. Trong ý nghĩa này, việc đầu tiên ta cố gắng giải quyết là cân đối toàn thể khối lượng và do vậy giữ takt time cố định nếu được. Nhưng biến động thực theo yêu cầu của khách hàng là gì? Về sự hổn loạn tài chính? Về sự tái khủng hoảng? Động đất? Vâng đúng là có nhiều cách linh hoạt đầu ra mà không cần thay đổi takt time:
1.Tồn kho: giả định là khối lượng thay đổi của đơn hàng vẫn lập lại, chúng ta có thể nối kết với takt time vì cái mà khách hàng không mua hôm nay, họ sẽ mua ngày mai và ngược lại.
2.Ngày làm việc ngắn hay tăng ca: bạn không thể làm việc một ngày rồi thì huấn luyện công nhân hay kaizen một ngày, hay dừng một ca cuối tuần.
3.Thêm hoặc bớt ca: đây không phải là việc bạn có thể làm dễ dàng, nhưng có thể sắp xếp được.
Vấn đề là khi yêu cầu của đơn hàng mới tăng lên, chúng ta có thể mở rộng thời gian ramp up trong lúc gỉam mã hàng cũ và duy trì cân bằng thời gian takt time. Hiện nay, một ý tưởng được công nhận là cả mã hàng mới và cũ đều được sản xuất trên cùng một line, với cách này Lean ít lệ thuộc vào vốn hơn sản xuất cổ truyền luôn thêm thiết bị phương tiện cho mỗi đơn hàng mới.
Nghịch lý Takt Time
Có nhiêu trường hợp bạn muốn cân nhắc khi thay đổi takt time. Ví dụ một xưởng thuộc hãng xe hơi Toyota đang trải qua khủng hoảng tài chánh, tái khủng hoảng và động đất. Trong năm đầu tiên khủng hoảng tài chánh, xưởng duy trì takt time và giảm sản xuất bằng cách rút ngắn thời gian làm việc. Rồi thì một GĐ xưởng đến Nhật, rất am hiểu thực hành TPS, nhận định xưởng khá yếu trong khả năng huấn luyện CNV và dẫn dắt Kaizen. Ông ta bắt buộc xưởng phải thay đổi 3-4 lần takt time trong một năm. Theo truyền thống là cứ một tháng xưởng lại thay đổi takt time một lần, tiêu chuẩn Toyota Nhật là mỗi tuần một lần. Vấn đề mà người GĐ mới cố gắng giải quyết là thích nghi với yêu cầu bằng cách học tập thay đổi.
Thay đổi takt time là một nổ lực lớn trong việc nhiều công đoạn phải cân đối lại nhịp độ sản xuất. Thay đổi takt time cũng có tác động lớn trong việc cung cấp vật tư, có thể kéo ở nhịp nhanh hoặc chậm hơn. Trong trường hợp này, cần phải huấn luyện lại tất cả công nhân trên chuyền và cân bằng lại các công đoạn. Thay đổi takt time lần đầu tiên là rất cực nhọc, với nhiều vấn đề về chất lượng hàng kém phẩm phải bù đắp khi kiểm tra, vấn đề thao tác, động tác …. Điều cần thiết là quản lý xưởng phải làm việc với nhóm trưởng, tổ trưởng và công nhân để cùng nhau
học tập cách ứng phó với sự thay đổi takt time. Và khi thay đổi takt time lần thứ tư sẽ không có sự bế tắc nào.
Chúng ta có cần thay đổi takt time không? Đây là câu hỏi chính của Lean, và là một nghịch lý. Một mặt chúng ta muốn tránh thay đổi takt time càng nhiều càng tốt để ổn định chuyền. Ví dụ, cùng một xưởng, khi gặp phải thiếu hụt vật tư, BTP, thay vì sử dụng hết rồi dừng chuyền, tốt hơn là ta nên lập kế hoạch dừng chuyền để cân đối tác động của cung ứng vật tư, không thay đổi takt time có
thể xem như để đối phó với trường hợp này. Mặt khác, takt time là cần thiết để gắn kết với yêu cầu của khách hàng và điều chỉnh tốt nguồn lực trên line – vì thế takt time cần phải được thay đổi thường xuyên để khuyến khích kaizen.
Không có câu trả lời trực tiếp vấn đề khác hơn là “tại sao”? Và rồi “tại sao” lần nữa ? Tại sao bạn cần phải thay đổi takt time ? Bạn đang cố gắng đạt tới điều gì? Điều mà Lean rất muốn bạn làm là nâng cao hiểu biết sâu sắc về năng lực sản xuất, ở đây có những câu hỏi chính chúng ta cần tự hỏi mình, vì thế bạn nên tiếp tục đào sâu: đây là câu hỏi tuyệt đối đúng kể cả khi câu trả lời còn xa với sự mong đợi. Vấn đề nào chúng ta đang cố giải quyết qua việc thay đổi takt time? Lơi ích gì mà chúng ta mong chờ? Vấn đề nào chúng ta sẽ gặp phải? Làm thế nào chúng ta thay đổi takt time cùng với công nhân, chứ không phải chống lại họ?
Chuyên Gia sản xuất Tinh gọn Lean production
Tôn Thất Lanh –Cty CP Quốc Tế Minh Quân(IMQ)
Tôn Thất Lanh –Cty CP Quốc Tế Minh Quân(IMQ)
